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施耐德如何在本地和全球保持發(fā)展？
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無論您身在何處，您都可能會認為施耐德電氣是一家本土公司，這是一個簡單的假設。這家市值25.7億歐元的能源，自動化和軟件解決方案公司正式總部位于法國，但其戰(zhàn)略是將其本地化（在大多數(shù)過幾次市場中）
Managing Director, Global Leadership Advisory, GallupChief Human Resources Officer for Schneider ElectricEmond：施耐德電氣稱自己為“全球*本地化的公司”？Blum：施耐德電氣一向以盡可能地本地化為策略，原因很簡單，我們與當?shù)睾献骰锇殚_展了大量業(yè)務；他們知道當?shù)氐纳鷳B(tài)系統(tǒng)。我們生活在一個全球性的世界中，越來越多的人連接在一起，但是大多數(shù)人都無法移動。他們的職業(yè)和家園都在他們的原籍國。我們堅信，全球化對我們有很多好處，例如我們利用*創(chuàng)xin，*有效的技術的能力，但*終，*成功的公司將是*本地化的公司。如果您看一下地球的發(fā)展方式，政治的發(fā)展方式以及隨著公司規(guī)模的擴大，我們的業(yè)務和采用本地化方法的人們都會受益匪淺Blum：8年前，我們的**執(zhí)行官讓·帕斯卡（Jean-Pascal Tricoire）說，我們的收入達到了一個非常平衡的水平，在世界各地之間，在制造業(yè)，研發(fā)人員平衡。但是，對于施耐德電氣而言，與眾不同的是世界各地的領導層，他們了解市場并真正有能力做出日常決策。我們是一家歐洲公司，在美國擁有良好的業(yè)務據(jù)點，但我們約42％的業(yè)務來自亞洲，中東，非洲，南美和俄羅斯-和許多公司一樣，我們已經(jīng)搬遷了從我們在歐洲的歷史中心到美國和亞洲的大量研發(fā)工作。我們需要分散決策權，這不是因為它可以給我們帶來更多的研發(fā)或更大的生產(chǎn)能力，而是因為它可以使我們的***為本地客戶做出正確的決策。*后，我們希望成為全球*本地化的全球公司。我們的模型同樣適用于美國，印度，中國和其他任何地方。這就是執(zhí)行委員會遍布全球的原因，施耐德電氣*大的1,000個工作崗位針對我們所有不同的地區(qū)。當然，有些工作本質(zhì)上是本地的-中國銷售主管位于中國；北美供應鏈負責人位于北美。我不是在談論那些工作，而是在談論稅收，法律，全球分離戰(zhàn)略等等。因此，我們完成了許多公司所做的許多事情，但是我們做了一些稍有不同的事情，因為我們想盡可能地將領導力分配給不同的客戶Emond：您曾經(jīng)對我說過，您認為自己在中國非常高效，因為您的許多上等領導層都住在中國。Blum：是的。中國就是一個很好的例子。在過去的20年左右的時間里，我們派出了一些高潛力人才來中國生活和工作。讓·帕斯卡（Jean-Pascal）在中國呆了六到七年；我也一樣。我們倆現(xiàn)在都在香港。有一次，執(zhí)行委員會的50％在中國居住了至少五年Blum：它無疑為中國市場帶來了非常深刻的了解。您可以將中國視為一個獨立的市場-我們在中國設計和制造的產(chǎn)品約占中國市場的90％。當您是了解中國的公司時，您的決策會更快，更有效。但是，如果您真的想在中國發(fā)展自己的市場，那么您必須是中國人。現(xiàn)在我們已經(jīng)到了要在中國取勝的階段，我們必須在中國進行創(chuàng)xin，我們必須了解中國市場，我們必須了解中國的數(shù)字經(jīng)濟。要成為一個非常強大的本地***，您必須雇用本地團隊。這就是為什么我們今天在中國的移民人數(shù)如此有限的原因。Emond：在全球貿(mào)易戰(zhàn)和供應鏈中斷期間，您承諾在當?shù)厣a(chǎn)自己在當?shù)劁N售的產(chǎn)品是否對您有幫助？Blum：優(yōu)良。在給定國家/地區(qū)中，您越自給自足，您就會越獨立和敏捷。這適用于中國，也適用于美國，印度或法國，這是我們的四個*大國家。Emond：施耐德（Schneider）確實在中國把握了時機。十，二十年前的領導層可能是外國人。現(xiàn)在他們真的必須是中國人。Blum：是的，2003年我移居中國時，從市場的角度來看，跨國公司是明星。來自*好大學的所有**人才都想加入跨國公司。如今，這是一個截然不同的市場-您與同樣是跨國公司和非常強大的中國本地公司競爭。不過，這很有趣。中國和印度也是如此-這些國家太大，您幾乎必須使它們自給自足。如果您看一下過去20年的中國之旅，那幾乎是線性的。一兩次危機，但有限。印度的旅程非常忙碌，起伏很大。通常，當跨國公司在印度投資并發(fā)生危機時，他們必須撤資并放慢腳步。我們一直非常耐心，所有功勞歸功于我們的CEO。我們一直都非常投入，因此我們的投資會在時好時壞時得到回報。這使我們成為當今印度*大的公司之一。就我而言，大概*好的機會是我在這些國家真正蓬勃發(fā)展的時候在中國呆了五年，在印度呆了五年。我們都知道，這兩個國家將在未來發(fā)揮更大，更大，重要的作用，能夠在兩個截然不同但在全球經(jīng)濟中發(fā)揮越來越重要作用的兩個國家擁有經(jīng)驗真是令人高興。Blum：好吧，我們在90年代收購了Square D，這是一家大型的國有公司，擁有龐大的分銷商，員工和***網(wǎng)絡。因此，我們從在美國的堅實足跡開始，這與我們從零開始的中國大不相同。但是，我們繼續(xù)培養(yǎng)新人才的使命是相同的。如果您是一家總部位于美國，法國或德國或任何其他地方的跨國公司，那么所有決定都必須回到公司總部，您猜怎么著？您會失去才能，尤其是在美國，我們會與美國的大型公司爭奪**人才。人們（尤其是年輕的人才）更喜歡在當?shù)刈龀鰶Q定，可以在靠近客戶的地方進行創(chuàng)xin，可以了解當?shù)貏討B(tài)的地方工作。那么本地化？公司真的別無選擇。人們不想在舊模型中工作，在舊模型中，所有決定都必須回到全球公司。那不是您吸引*佳人才的方式。順便說一句，當您是一家歐洲公司時，您不會去美國告訴他們所有決定都將在巴黎做出。那也不行。人們（尤其是年輕的人才）更喜歡在當?shù)刈龀鰶Q定，可以在靠近客戶的地方進行創(chuàng)xin，可以了解當?shù)貏討B(tài)的地方工作。 那么本地化？ 公司真的別無選擇。Emond：說到人才，我覺得您比大多數(shù)公司都在非洲獲得和發(fā)展人才方面做出了更大的投資。你會說是真的嗎？Blum：我不知道我們是否比其他公司做得更好，但是我們確實致力于東南亞和非洲。我們在那里做很多生意，這兩個區(qū)域在未來幾年代表著巨大的機會。但是，我們在非洲與中國或印度不在同一階段。我認為我們正處于非洲故事的開端。我們需要在當?shù)負碛懈啾镜厝瞬牛猿袚蟮氖袌鲲L險。但是，我們是能源管理和工業(yè)自動化領域的全球?qū)＜遥绻敢獾脑?，我們的工作是為我們不同的目標市場，住宅和商業(yè)建筑，數(shù)據(jù)中心，工業(yè)和基礎設施提高能源效率和效率。在非洲市場，甚至印度市場，施耐德電氣在創(chuàng)造能效解決方案方面開展了大量業(yè)務。但是在那些地方，市場上很大一部分人根本無法用電。因此，在非洲，整個想法是建立一個本地生態(tài)系統(tǒng)，在這里我們可以培訓人員并發(fā)展業(yè)務，以便我們可以在非常偏遠的地方提供能源。在非洲的設置是CSR（企業(yè)社會責任計劃）和我們正常業(yè)務的結合。Emond：企業(yè)社會責任在施耐德在哪里？ 是您CHRO下面嗎？Blum：不，它已經(jīng)托管在“戰(zhàn)略”下很多年了，但我想我們是一個聯(lián)合團隊。社會責任是施耐德電氣戰(zhàn)略的非常非常重要的組成部分，您知道嗎？我們的使命是使世界各地的能源效率更高。用電量不斷增加，我們必須減少二氧化碳排放量，因此我們的人生使命是真正利用施耐德電氣的專業(yè)知識來節(jié)能。我們的業(yè)務使命和CSR舉措正在融合，這就是為什么可持續(xù)發(fā)展完全嵌入施耐德電氣的戰(zhàn)略和文化中的原因。有一個有意義的目標是我們員工價值主張的**支柱。Emond：您如何在各個地區(qū)保持一致的文化？Blum：我們在世界各地的工作方式中都具有一定的價值觀：客戶至上。敢于破壞。擁抱不同。每天學習。像業(yè)主一樣行事。但是您知道，如果您問我為什么要加入施耐德，我首先要告訴您，因為我們有一個有意義的目標，我們是一家包容性的公司，我們使人們能夠履行我們的使命。我們正在**能源管理和自動化的數(shù)字化轉型，使所有人都能事半功倍。我們確保生活無處不在，每個人，每時每刻，我們恪守*高道德標準。其次，因為我們的員工價值主張。在施耐德電氣，您的工作將是有意義，授權和包容的。我們是一家非常非常包容的公司。我們希望在世界各地看到常見的行為，但是施耐德電氣對文化的*佳定義是包容性。如果您想在領導力非常分散的全球環(huán)境中開展業(yè)務，成功就是要有很多人來自不同的背景，文化，國籍和性別。Emond：這個價值主張很強大-您從未在其他地方工作過，對吧？Blum：是的。我在歐洲度過了十年的職業(yè)生涯的**部分。*近的16年位于亞洲，介于北京，新德里和香港之間。在施耐德（Schneider）進行這樣的旅行并不罕見。這就是您真正本地化的方式。誰知道未來會怎樣，但是我可以告訴你，到目前為止，我已經(jīng)享受了我26年的旅程。而且你知道？我想您會發(fā)現(xiàn)Schneider的大多數(shù)領導層都會說同樣的話。
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